Содержание
Россия находит новые рынки сбыта энергоресурсов
Российские углеводороды ценят многие страны, поэтому проблем со сбытом возникнуть не должно. / Юрий Смитюк / ТАСС
Стоит напомнить, что глава российского МИД Сергей Лавров уверен, что с их наличием проблем не будет. Если Запад «прекратит покупать нефть и газ, наш вице-премьер Александр Новак, который курирует энергетическую сферу, подробнейшим образом рассказал о том, что мы не будем уговаривать покупать наши нефть и газ. Захотят они чем-то заменить — ради бога. У нас рынки для сбыта будут — и они уже есть», — так заявил дипломат еще в начале марта после переговоров со своим украинским коллегой Дмитрием Кулебой в Турции.
Похожее мнение высказал в беседе с российскими информагентствами и заместитель председателя Комитета Совета Федерации по экономической политике Иван Абрамов. Он заявил, что «большая часть населения мира не поддерживает санкции против России, мы можем найти новые рынки сбыта нашей нефти в Азии, Юго-Восточной Азии, в Африке.
Даже при торговле с дисконтом бюджет РФ не пострадает».
Одним из наиболее перспективных рынков, безусловно, является Китай. Причем в Поднебесную может идти не только газ или нефть, но и уголь, которому в Китае часто отдают предпочтение из-за его дешевизны.
С этим тезисом, кстати, согласны и зарубежные аналитики. Так, в банке Morgan Stanley утверждают, что импорт российского угля в Китай увеличится на 30 процентов, до 71 миллиона тонн, в 2022 году — туда направят уголь, который предназначался для Японии. В ушедшем 2021 году объемы экспорта угля в эту страну составили около 53 миллионов тонн.
Да и весь Азиатско-Тихоокеанский регион уже готов к сотрудничеству с Россией в сфере энергетики, такое убеждение высказала официальный представитель Министерства иностранных дел России Мария Захарова. Констатировав, правда, что это дело небыстрое, так как необходимо будет перестраивать те логистические цепочки, которые были раньше нацелены на Старый Свет.
С доходами от экспорта также не должно быть серьезных проблем.
По состоянию на середину мая стоимость нефти увеличилась на 38 процентов, cредняя цена российской экспортной нефти сорта Urals в мае 2022 года составила 78,81 доллара за баррель. Подскочил в цене и тот же уголь — по оценкам зарубежных аналитиков, например, норвежской Rystad Energy, на середину марта 2022 года тонна угля стоила 462 доллара, и, вероятно, подскочит в этом году до 500 долларов за тонну.
В результате, как уже подсчитали в Международном энергетическом агентстве, доход России от продажи нефти вырос почти на 50 процентов с начала 2022 года, по оценкам МЭА, с начала этого года Россия ежемесячно зарабатывала около 20 миллиардов долларов от совокупных продаж нефти и нефтепродуктов. Что же касается перспектив на весь нынешний год, то их оценил Bloomberg, заявив, что доходы России от экспорта нефти и газа в 2022 году могут составить 285 миллиардов долларов.
Россия находит новые рынки сбыта нефти в Азии, Юго-Восточной Азии, в Африке. Даже при торговле с дисконтом бюджет нашей страны не пострадает
Если смотреть на статистику, то с начала года растут поставки в первую очередь в Индию, а во вторую очередь — в Китай, напоминает генеральный директор Института национальной энергетики Сергей Правосудов.
Это первый из «старых новых» рынков сбыта, сотрудничество с которым только растет.
Еще один из таких же рынков — Восточная Европа.
«Страны, «подсоединенные еще с советских времен к нефтепроводу «Дружба», имеют НПЗ, которые ориентированы именно на российскую нефть с учетом ее плотности, сернистости и других показателей. Они в принципе не могут использовать другую нефть, кроме российской. Еще одно исключение сделано для Болгарии, которая получает нефть по морю из Новороссийска в Бургас», — перечисляет эксперт.
По его мнению, такие страны, как Чехия, Венгрия, Болгария, будут увеличивать объемы нефтепереработки. Есть заводы, подключенные к «Дружбе», еще в Польше и в Германии. При этом ориентация на российскую сернистую нефть для НПЗ может стать проблемой в целом ряде стран Европы в попытке соблюсти эмбарго на российское «черное золото».
По оценкам Bloomberg, доходы России от экспорта нефти, газа и продуктов их переработки в этом году могут составить 285 миллиардов долларов
«Похожая нефть есть в Иране, но он — под санкциями.
Еще — Венесуэла, но она дружит с Россией и не дружит с США. К тому же модернизация требует не только времени, но и серьезных денег», — говорит Сергей Правосудов.
На этом фоне, кстати, европейские аналитики уже начинают «беспокоиться» за Венгрию, которая может финансово выиграть из-за того, что ей некуда деваться от российской нефти.
Беспрепятственное получение по «Дружбе» сырья, которое на 30 процентов дешевле, чем сорт Brent, даст возможность Будапешту экспортировать нефть и нефтепродукты в Европу по международным ценам и получать неплохую прибыль.
Поэтому Европе приходится изворачиваться. «Компания Shell уже заявила о том, что она смешивает российскую нефть с другой, и если доля нашей получается менее половины, то нефть уже не считается российской и ею можно торговать и ее можно приобретать», — рассказывает Сергей Правосудов.
Что же касается совсем новых рынков, то, считает эксперт, прежде всего нужно смотреть на те из них, которые растут сейчас и которые будут расти в ближайшей перспективе.
«В Азиатско-Тихоокеанском регионе есть Вьетнам, где еще в советские времена были совместные предприятия в сфере энергетики, тот же «Вьетсовпетро». Есть еще Африка, с которой Россия традиционно взаимодействует уже многие десятилетия, и где есть возможность расширить наше сотрудничество, в том числе и в сфере энергетики», — резюмирует эксперт.
Кстати, что касается Африки, то российские нефтегазовые компании уже достаточно давно выстраивают отношения с целым рядом стран Африканского континента. В Минэнерго России еще несколько лет назад отмечали высокий потенциал сотрудничества с Нигерией в части реализации нефти, нефтепродуктов и СПГ. Есть у этой страны интерес и к привлечению России для геологоразведки на своей территории, на шельфе Гвинейского залива. Есть различные варианты развития сотрудничества с Ганой, Камеруном, Конго и Египтом. И, учитывая тот факт, что около 70 процентов газовых ресурсов Африки расположено на глубоководном шельфе и лишь 18 процентов — на суше, а у России накоплен серьезный опыт шельфовых работ, потенциал совместной деятельности достаточно велик.
Какие новые рынки сбыта могут определить для себя экспортеры
В Центре международной торговли в Москве Российский экспортный центр провел стратегическую сессию «Потенциал российских регионов за рубежом: текущие реалии».
В одном месте собралась вся Единая сеть продвижения экспорта: 54 торговых представителя России за рубежом, 10 представителей РЭЦ и 69 представителей центров поддержки экспорта и региональных органов власти из 52 регионов.
Директор Департамента регулирования внешней торговли и развития системы торгпредств Минпромторга РФ Владислав Бармичев отметил, что организация встречи торговых представителей и ЦПЭ давно задумывалась и, наконец, идея была реализована в рамках «недели торговых представителей», при поддержке РЭЦ. «Рассчитываю, что сегодняшняя встреча будет продуктивной и позволит выработать дополнительный пул экспортных проектов, которые в дальнейшем будут отрабатываться по линии торгпредств», – сказал Владислав Бармичев.
В работе сессии принял участие и руководитель Центра экспортной поддержки Григорий Данилов, он поделился своими впечатлениями:
«Мероприятие прошло очень плодотворно, мне удалось пообщаться со многими торгпредами, они готовы идти навстречу не только крупному, но также и малому и среднему бизнесу. Уверен, что в ближайшее время мы найдем новые каналы продаж, потому что теперь мы знаем, какие чувашские товары можно предложить тому или иному государству».
Как отмечает Григорий Данилов, субъектам МСП необходимо сейчас сосредоточиться на отправке товаров через Турцию и ОАЭ, потому что сейчас это два главных окна для поставок на экспорт, а параллельный экспорт через Казахстан и Азербайджан закрывается. Однако, по его словам, преимущество Чувашии в том, что большинство государств, куда экспортировалась продукция, – это страны Таможенного союза (около 80 %).
Кроме того, есть ряд стран, которые готовы покупать российские товары.
Например, Монголия. Она сегодня находится очень в интересной ситуации: у этой страны только две границы – с Россией и Китаем, причем последняя до конца года, скорее всего, будет закрыта. То есть это отличная возможность для отечественных предпринимателей начать сюда поставки, но страна специфическая и с массой своих особенностей.
Также в Пакистане нужны электротехника, удобрения, трактора для сельского хозяйства, пшеница. В настоящее время в Египте укрепляется и расширяется российская экономическая зона, увеличивается присутствие предпринимателей из нашей страны. Очень большой спрос в Азербайджане на облицовочные материалы, сайдинг, сэндвич-панели, композитную арматуру.
Готовы к тесному сотрудничеству с Россией и в Марокко. Причем сейчас можно отправлять грузы морским транспортом напрямую из Санкт-Петербурга в Касабланку. В Марокко хотят покупать у России нефтепродукты, зерновые и зернобобовые, электротехнику и удобрения, а также интересуют шоколад и мед.
Григорий Данилов напомнил, что в нескольких странах РЭЦ открыл бесплатные торговые площадки для российских предпринимателей, где можно представить пищевую продукцию.
Они находятся во Вьетнаме, ОАЭ, Китае, планируется еще одна в Египте. Эти площадки могут стать хорошим подспорьем для экспортеров в сфере АПК.
О нас — Венчурные партнеры на новых рынках
Подпишитесь на нашу рассылку
О нас
О новых рынках
Инвест. Служить. Расти.
New Markets Venture Partners является ведущим, стадией роста, инвестором с двойной прибылью , который масштабирует трансформационные технологические компании, которые улучшают результаты образования и рабочей силы, что приводит к превосходной финансовой отдаче .
New Markets возглавляет опытная инвестиционная команда с 30-летним опытом успешной работы.
Как один из пионеров и ведущих инвесторов в технологии образования и рабочей силы в Северной Америке, мы поддерживаем тесные отношения со штатами, округами, университетами, крупными работодателями, соинвесторами, покупателями и организациями рабочей силы, которые позволяют нам обеспечить исключительную ценность для всех наших заинтересованных сторон.
Мы считаем, что движущей силой роста являются:
Основатели
Предприниматели с дальновидным мышлением и целеустремленные компании могут решать большие социальные проблемы.
Решения, основанные на фактических данных
Решения, основанные на исследованиях, основанные на фактических данных, обеспечивают превосходную эффективность с двойным результатом.
Инновации
Инновационные технологии и бизнес-модели могут обеспечить влияние, рост выручки и прибыльность.
Сотрудничество
Масштаб лучше всего достигается совместными лидерскими командами, которые следуют лучшим практикам.
Команда
Наилучшая формула успеха — это лидерские команды, ориентированные на ключевые показатели эффективности, поддерживаемые опытным советом директоров и инвесторами, которые помогают со стратегическими партнерствами, отношениями с капиталом и стратегическими рекомендациями, необходимыми для обеспечения здорового роста.
Капитал
Эффективный рост капитала улучшает варианты ликвидности и успешные результаты, а также снижает риск неудачи в долгосрочных циклах роста.
ОТЗЫВЫ
Что говорят наши компании
Марк Грович и New Markets обладали навыками и проницательностью, чтобы вдумчиво сформулировать свою позицию (у них есть глубокие знания в области образовательных технологий), не отвлекая при этом выполнение. В результате новые рынки оказали значительное влияние на способность GA выполнять заказы и, как следствие, на ее рост. Марк Гровик был важным партнером и стал надежным другом.
Рон Клаузер, бывший генеральный директорGraduation Alliance
Компания New Markets имеет очень богатую историю в сфере образования – на сегодняшний день это десятилетия отношений, чтобы узнать, испытать и увидеть инвестиции в образование через цикл и как поддержать предпринимателей. Я действительно чувствую, что они находятся в нашем углу совершенно уникальным образом.
Куш Патель, CEOApp Academy
New Markets Venture Partners с самого начала был постоянным партнером Credly. Компания New Markets всегда была надежным партнером для меня и нашей компании, начиная от надежных операционных советов и заканчивая знакомством с важными партнерами и играя ключевую роль в поддержке трансформационного приобретения Credly бизнеса цифровых учетных данных Pearson’s Acclaim.
Джонатан Финкельштейн, CEOCredly
Одна из вещей, когда вы думаете об инвесторе, вам нужен партнер, который предоставит вам холодные, неопровержимые факты, которые расскажут вам, что они думают и как, по их мнению, вы можете добиться большего успеха как в бизнесе, так и в качестве генерального директора. Это было очень ценно. Мы прошли через трудные времена, и [они] помогли нам принять правильные решения, чтобы мы прошли через это и стали сильнее. Это был настоящий особый соус для них.
Брайан Катман, бывший генеральный директор Signat Vine
Джейсон [является] прекрасным слушателем, который действительно присматривает за предпринимателями, у которых есть правильная миссия в их сердце и хорошая стратегия, и он поддержал меня.
Это было отличное партнерство, и он всегда находится в верхней части списка, когда я думаю о ком-то, кому я хочу позвонить, когда у нас есть хорошие новости или когда у нас есть проблема или область улучшения. Я всегда жду его совета.
Элеонора Купер, генеральный директор Pathstream
Мне кажется, что они сидят рядом со мной за столом и пытаются придумать, как сделать наш бизнес успешным. Мы прошли через несколько тернистых дорог в APDS, когда будущее не казалось таким уж определенным, и все же приверженность Марка компании и тому, чего мы могли достичь, никогда не колебалась… вы просто чувствуете, что они на вашей стороне и не собираются позволить вам потерпеть неудачу.
Харрис Феррелл, CEOAPDS
Одним словом: помолвка. Многие фирмы венчурного капитала и венчурные капиталисты утверждают, что они находятся в окопах со своими предпринимателями. New Markets фактически поставляет это.
Михир Шах, генеральный директор Motimatic
Я являюсь основателем ЛГБТК, и я верю в повышение и предоставление доступа к образованию и обучению как средству работы, и New Markets очень сосредоточен на предоставлении доступа к образованию для создания социальных мобильность.
Это очень важно для меня как для основателя. Для нас важен рост, выход на рынок и решение проблем. Но еще важнее для нас изменить мир. И для нас New Markets был тем партнером, который собирался помочь нам изменить мир к лучшему.
Майкл Триндж, CEOCreatorUp
Компания New Markets занимает уникальное положение, поскольку не ожидает, что ее портфельные компании потерпят крах. Они ожидают, что каждая из этих компаний преуспеет… они очень серьезно относятся к миссии — они не хотят, чтобы какая-либо компания, которая обслуживает студентов или учащихся, потерпела неудачу.
Алан Трипп, бывший генеральный директор Motimatic
КАК МЫ РАБОТАЕМ
Преодоление разрыва между образованием и трудоустройством
Мы ищем эффективные инвестиции на стадии роста с доказанной эффективностью для устранения критических пробелов в образовании и на рынках труда.
Идентифицировать
Мы сотрудничаем с предпринимателями, стратегическими партнерами, учебными заведениями и соинвесторами, чтобы найти лучшие портфельные компании.
Мы привлекаем национальную сеть лидеров мнений в области образования, трудоустройства и рабочей силы.
Мы придерживаемся философии «лидерского служения» и обязуемся повышать ценность до, во время и после инвестиционного процесса.
Обязательство
Мы верим в структурирование справедливой сделки с документированием всех непредвиденных обстоятельств заранее, надлежащую капитализацию инвестиций и согласование ресурсов для достижения наиболее выгодного результата для всех.
Мы являемся настоящими партнерами компаний, входящих в наш портфель, — мы закатываем рукава и работаем вместе, чтобы помочь коммерциализировать и масштабировать эффективность.
Работайте с нами
Как мы инвестируем?
Узнайте о наших критериях инвестирования и о том, какие вопросы мы задаем предпринимателям.
Вопросы, которые мы задаем
Масштабирование передовых образовательных и кадровых технологических компаний. Обеспечение превосходной финансовой отдачи для инвесторов с двойной прибылью.
Copyright 2022 © Все права защищены Дизайн Rometheme
Головоломка нового рынка
Краткая идея
The Challenge
Руководители пытаются сформулировать стратегии и бизнес-модели для новых рынков, потому что силы конкуренции постоянно меняются. В такой среде обычные стратегические подходы просто не работают.
The Insight
Исследования показывают, что на совершенно новых рынках самые успешные стартапы практикуют то, что мы называем параллельной игрой, исследуя и тестируя свой мир так, как это делают маленькие дети.
Концепция на практике
На раннем этапе забудьте о дифференциации. Вместо этого наблюдайте за тем, что делают другие на рынке, и заимствуйте у них. Неустанно экспериментируйте, а затем придерживайтесь единого шаблона для создания ценности. Но не гонитесь за ним на полной скорости; оставьте свою модель намеренно неопределенной и подождите, пока рынок не установится, прежде чем оптимизировать ее.
Обучение на испанском языке
Ler em português
За последние два десятилетия появилось беспрецедентное количество новых для мира рынков. Такие технологии, как облачные сервисы, складская робототехника и смартфоны, переопределили целые отрасли, сделав старые бизнес-категории устаревшими. Постоянный поток новых инноваций — от коммерческих дронов и автономных грузовиков до виртуальной и дополненной реальности и заменителей мяса на растительной основе — предполагает, что эра создания рынка продолжится в обозримом будущем.
Со стратегической точки зрения новые рынки подобны червоточинам из научной фантастики, где не действуют общепринятые правила времени и пространства. На новых рынках вопросы, которые обычно определяют стратегию компании — где играть и как победить — не имеют простых ответов. Крупные компании, инвестирующие миллионы, могут оказаться в стороне от дерзких стартапов; сегодняшние победители завтра могут оказаться проигравшими. PayPal, например, в настоящее время является явным лидером в области онлайн-платежей, но в первые годы существования рынка главным конкурентом была компания Billpoint.
23andMe рано заняла лидирующие позиции в области персональной геномики, но вопрос о том, кто в конечном итоге будет доминировать на этом рынке, пока неизвестен.
Заманчиво думать о первооткрывателях новых рынков, как о покорении совершенно чужой территории без узнаваемых ориентиров или проверенных навигационных инструментов. Но в нашем исследовании моделей успеха и неудач на новых рынках мы обнаружили нечто неожиданное. За последние несколько лет мы провели более 200 интервью с предпринимателями и корпоративными новаторами в самых разных областях: от личной геномики и дополненной реальности до дронов и финансирования с помощью технологий («финтех»). Мы узнали, что самые успешные из этих первопроходцев следуют одному и тому же набору неявных правил и разделяют определенные модели поведения. Однако эти правила и шаблоны часто бросают вызов общепринятым принципам стратегии и построения бизнеса. На наш взгляд, они представляют собой новую стратегическую структуру, которая может помочь другим новаторам проложить курс на новых рынках и избежать ловушек, которые они представляют.
Альтернатива традиционной стратегии
В традиционном мышлении бизнеса суть стратегии заключается в выборе действий, отличающихся от действий конкурентов. Выигрышная стратегия дает компании возможность создавать какую-то ценность лучше, чем кто-либо другой: более эффективно обслуживать определенную группу клиентов или предоставлять большую выгоду при меньших затратах, каким бы ни был источник предполагаемого преимущества. Работа стратега состоит в том, чтобы выявить конкурентов — как существующих, так и потенциальных, — а затем перехитрить их. Венчурные капиталисты подкрепляют это мышление, требуя от основателей стартапов перечислить своих конкурентов и объяснить, как они планируют выделиться из общей массы.
Жюльен Маув
Однако на новом рынке такой подход не имеет большого смысла. Когда рынок (или бизнес-категория) только формируется, компания не может знать, какие отличительные черты наиболее важны для клиентов. Более того, конкуренция обычно состоит из небольших предприятий, которые в равной степени остаются в неведении.
Обычные рамки стратегии просто не применимы. Анализ знаменитых пяти сил Майкла Портера, влияющих на конкурентную среду — существующих соперников, рыночных позиций поставщиков и клиентов, альтернативных предложений и новых участников — может быть менее продуктивным, когда эти силы находятся в постоянном движении и могут внезапно проявиться. или исчезнуть. (Портер признал это: в новой отрасли, как он писал, «менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности в отношении потребностей клиентов, продуктов и услуг, которые окажутся наиболее желательными, и наилучшей конфигурации действий и действий». технологии для их доставки».)
Устоявшиеся компании по определению имеют устоявшиеся бизнес-модели. Они знают, как создавать ценность в заданном пространстве, и главный стратегический вопрос заключается в том, как сделать это таким образом, чтобы опередить конкурентов. Напротив, компании на новом рынке не знают, какая бизнес-модель на самом деле будет иметь смысл; большинство даже не может ответить на извечные вопросы «Кто наш покупатель?» «Что ценит покупатель?» и «Как мы доставим эту ценность по приемлемой цене?» У них могут быть гипотезы, но они не могут знать, оправдаются ли их гипотезы.
Рассмотрим ранние дни райдшеринга. В начале 2012 года Uber предлагал черные автомобили, которыми управляли водители с коммерческими лицензиями, по премиальным ценам. Zimride была службой подбора автомобилей для университетов и компаний. Компания Sidecar стремилась стать сервисом для нескольких пассажиров с несколькими остановками, в котором участвовали бы водители с обычными правами. Ни одна из этих зарождающихся бизнес-моделей не сохранилась.
Неопределенность новых рынков требует иной основы для стратегического мышления. Мы называем это параллельная игра. Источником вдохновения для него послужило неожиданное окружение: раннее детство. Как давно известно детским психологам, трех- и четырехлетние дети обычно ведут себя в социальной среде по-разному: они играют рядом друг с другом, но не вместе. Они следят за тем, что делают их сверстники (а иногда и копируют их), но затем возвращаются к своим собственным проектам — построению блочной структуры, скажем, или созданию костюма из старой одежды.
Иногда они берут игрушку у другого ребенка. Более не по годам развитые из них могут периодически делать паузы, чтобы оценить, что они сделали, а затем продолжать в несколько ином направлении. Несмотря на то, что они знают об усилиях других детей, они в первую очередь сосредотачиваются на своих собственных действиях и на выяснении того, что «работает», по мере того, как они продвигаются к любой поставленной цели.
Жюльен Маув
В нашем исследовании мы попросили руководителей, работающих на новых рынках, описать стратегические шаги, которые они предприняли по мере развития своих компаний и отраслей. Мы определили закономерности в этих описаниях, а затем сравнили их с прогрессом компаний. Именно тогда мы обнаружили, что поведение успешных пионеров нового рынка поразительно похоже на поведение дошкольников. Они узнают о своих рынках и своих клиентах — и о том, что, вероятно, сработает — почти так же, как маленькие дети узнают об их мире.
Как параллельная игра разделяет компании
Параллельная игра — это естественный способ поведения, когда вы не очень много знаете. В частности, три типа поведения параллельной игры отличают высокоэффективные компании нового рынка от их менее успешных конкурентов.
1. На раннем этапе забудьте о дифференциации. Вместо этого заимствуйте идеи.
Маленькие дети учатся индивидуально, но поскольку они наблюдают друг за другом, любая их группа выполняет своего рода коллективный эксперимент, позволяя каждому узнать больше, чем он или она могли бы в одиночку. Действительно, дошкольники часто подражают друг другу. Редко они пытаются превзойти друг друга. Заимствование также типично для успешных новаторов на новых рынках. Опять же, хороший пример — зарождающаяся категория райдшеринга. Sidecar решил уменьшить сложность, присущую его модели с несколькими пассажирами и несколькими остановками, и вместо этого сосредоточился на поездках с одним пассажиром и одной остановкой.
Водители будут непрофессионалами, использующими собственные автомобили, а система будет включать в себя такие встроенные в приложение функции, как электронные платежи, GPS-навигация и рейтинговая система для водителей. Внезапно эти функции для создания ценности стали наиболее понятными для всех. Сервис Zimride во многом копировал Sidecar, и в конце концов компания сменила название на Lyft. Uber не сильно отстал, создав то, что тогда называлось UberX, чтобы отличить одноранговый сервис от корпоративного сервиса «черных автомобилей».
Проницательное заимствование может сделать разницу между победителем и неудачником. В 1999 году основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин знали, что создали поисковую систему, превосходящую все, что было доступно в то время. Чего они не знали, так это того, как делать на этом деньги. Медийные объявления отсутствовали — Пейдж и Брин считали их уродливыми, и они загружались слишком долго. Но компания теряла деньги. Два основателя осмотрелись и решили взять идею у GoTo.
com, конкурирующей поисковой системы, которая приносила достаточный доход, позволяя рекламодателям платить за видное место в результатах поиска, но взимая плату только тогда, когда пользователи нажимали на их объявления. Новый продукт Google, AdWords, представленный в 2000 году, сохранял целостность поиска, но позволял рекламодателям покупать небольшие текстовые объявления, которые появлялись над результатами. Как и GoTo, Google взимает плату только за клики, а не за просмотры.
Практика заимствования прямо противоречит традиционному стратегическому императиву дифференциации, который, как утверждают традиционные стратеги, необходим для того, чтобы избежать негативной спирали конкуренции только по стоимости. Но попытка выделиться на новом рынке на раннем этапе может завести компанию в тупик. Мы утверждаем, что более эффективный подход состоит в том, чтобы относиться к другим компаниям в этой области как к равным, а не как к конкурентам. Когда мы брали интервью у руководителей зарождающейся категории финтеха, мы обнаружили одну фирму, которая была настолько сосредоточена на том, чтобы выделиться, что потратила миллионы на разработку удобного пользовательского интерфейса и проприетарных алгоритмов для извлечения данных непосредственно из брокерских счетов, чуть не разорившись в процессе.
Между тем, успешный конкурент применил другой подход: он воспроизвел пользовательский интерфейс коллеги (вместо того, чтобы тратить ресурсы на разработку собственного) и выбрал поставщика финансовой аналитики, которого другие финтех-компании наняли для получения доступа к общим брокерским данным. Заимствование позволило компании быстро и дешево разработать рабочий прототип своего продукта.
Поведение пионеров нового рынка поразительно похоже на поведение дошкольников.
Безусловно, заимствование вряд ли приведет к созданию оптимальной бизнес-модели, что является основной задачей нового предприятия. Он не будет определять продукт, который все клиенты ценят по сравнению с существующими решениями, или лучший механизм для его прибыльной доставки. Но это, как правило, снижает количество денег и времени, необходимых для разработки предложения, достаточно хорошего на данный момент, поскольку рассматривает коллег как сокровищницу идей и ресурсов, из которых компания может черпать.
Затем фирмы могут тратить больше на другие аспекты бизнес-модели и на проверку предположений. Заимствование также помогает предпринимателям сопротивляться искушению сразу найти оптимальное решение — нереалистичная и ненужная цель на совершенно новом рынке. На этом очень раннем этапе быстрая сборка грубого прототипа для практического обучения почти всегда является более полезной целью, чем поиск идеального решения.
Конечно, предприниматели всегда могут позаимствовать ошибочные идеи. Но поскольку они сосредоточены на том, как выгодно донести ценность до клиентов, они, скорее всего, будут достаточно проницательными судьями в отношении того, хороша ли та или иная идея.
Это не означает, что предприниматели, работающие на новом рынке, не различаются или не должны их различать. Но изначально, как мы утверждаем, их основное конкурентное внимание почти всегда должно быть направлено на существующий заменитель — то, что клиент использует в настоящее время, — а не на своих конкурентов на новом рынке.
Компании, занимающиеся совместными поездками, стали рассматривать себя как конкурентов индустрии такси и, в конечном счете, частных автомобилей. Целью Google было заменить обычную рекламу. Успешные финтех-компании, которые мы изучали, увидели свою настоящую конкуренцию в виде устоявшихся инвестиционных и управляющих фирм. В своих обращениях к потенциальным клиентам и инвесторам все они позиционировали себя как превосходящих традиционные источники финансового руководства. В основном они игнорировали своих финтех-коллег (предпочитая «играть с курсом, а не с игроками», как незабываемо выразился один из основателей компании).
Сосредоточенность на проверенных заменителях помогает предпринимателям создать реалистичное ценностное предложение. У аналогов на этом этапе, скорее всего, мало пользователей, но устоявшиеся заменители уже приносят пользу клиентам. Как заметил один из основателей финтех-компаний, рассматривая устоявшихся заменителей как настоящих соперников, его команда не могла «беспокоиться о неправильных вещах».
Конечно, на практике этого добиться сложно, поскольку многие венчурные капиталисты требуют сравнения с другими стартапами, но просвещенные инвесторы и основатели находят другие способы измерения прогресса. «На начальном этапе мы ищем компании, которые не согласны с консенсусом, а не компании, которые лучше конкурентов», — говорит Энн Миура-Ко, партнер Floodgate, венчурной компании на начальной стадии, которая поддерживала Twitter, Lyft и Cruise Automation. . «Суть не в том, чтобы вписаться в чужой ландшафт или категорию».
2. Неустанно тестируйте, но затем фиксируйте.
Играя, маленькие дети изучают множество проектов, но затем выбирают тот, который их больше всего увлекает. Идея инноваций через эксперименты в настоящее время широко принята, хотя многие компании продолжают совершать ошибку, запуская продукт без тщательного тестирования. Но мы обнаружили, что на новом рынке высокоэффективные предприятия не просто тестируют и учатся. Они использовали это обучение, чтобы выбрать единый шаблон для создания и фиксации стоимости (то есть для монетизации) и потратили ограниченные ресурсы только на нем.
Это противоречит традиционному стратегическому учению, которое утверждает, что затраты и потеря гибкости обязательств не могут быть оправданы в условиях неопределенности рынков. Однако наше исследование показало, что это ключ к успеху — при условии, что фирмы сначала протестируют альтернативные шаблоны бизнес-моделей. Менее успешные предприятия либо соглашались без тестирования (часто упуская более выгодные возможности), либо порхали между несколькими шаблонами, подстраховывая свои ставки, не делая выбора.
Слишком ранняя попытка выделиться может завести компанию в тупик.
Когда приложение Burbn, которое позволяло пользователям, находящимся рядом друг с другом, общаться, планировать и публиковать фотографии своих встреч, оказалось слишком сложным, отбивая у людей охоту пользоваться большинством его функций, основатель Кевин Систром начал проводить тесты, чтобы откройте для себя шаблон, который отразил то, что действительно хотели пользователи. Результатом стала бизнес-модель, основанная на обмене фотографиями.
Затем Систром удвоил усилия, позволив опубликовать хорошую фотографию в три клика, и отказался от всего остального. Затем он переименовал приложение в Instagram. Позже Систром беззастенчиво позаимствовал функцию «историй» у Snapchat и внедрил ее в Instagram. («Они заслуживают всяческих похвал», — признался он репортеру.)
Evernote предлагает предостерегающий контрпример. Он начинался как элегантное приложение для создания заметок, но после сильного интереса инвесторов попытался превратиться в бренд стиля жизни. Компания создала приложение для чата, приложение для рецептов, приложение для управления контактами и приложение для карточек, разделив себя на два очень разных пути бизнес-модели: приложения с моделью фримиум (базовый продукт предлагается бесплатно, побуждая пользователей становиться платными). клиентов для более дорогой версии) и онлайн-продажи товаров. Хотя Evernote живет, он не оправдал ожиданий. Все началось с сильной и полезной концепции, но отсутствие у компании приверженности единому шаблону для создания и закрепления ценности разрушило ее.
Для предприятий нового рынка выбор шаблона является решающей развилкой на дороге. Посмотрите на опыт PayPal и его бывших конкурентов в зарождающемся секторе цифровых платежей. И eMoneyMail, и Billpoint установили тесные отношения с известными банками с целью борьбы с мошенничеством. Оба также ограничили свои рынки: менее чем через год работы eMoneyMail сделала свою услугу доступной только для клиентов Bank One. Точно так же eBay не одобрял использование Billpoint за пределами своего собственного аукционного сайта. Руководители обеих компаний рассматривали тесные отношения с банками и ограниченную клиентскую базу как единственные способы завоевать доверие потребителей и удержать расходы на мошенничество в разумных пределах. Тем временем PayPal пошел другим путем. Он придерживался открытой, автономной веб-модели, доступной для всех, и в результате тестирования выяснилось, что простота использования важнее для пользователей, чем жесткий контроль по борьбе с мошенничеством. Таким образом, как сообщает Wired, компания стала рассматривать мошенничество как «нечто вроде расходов на НИОКР».
PayPal «возмещал клиентам их убытки, узнавал, как работают мошенники, и разрабатывал хитроумные исправления», такие как уже знакомые коды «введите это», представленные в файле GIF. Приверженность другой бизнес-модели побудила PayPal к инновациям, о которых ее конкуренты на другом пути даже не думали.
3. Сделайте паузу, посмотрите и подождите.
Параллельная игра дошкольников часто связана с изготовлением различных вещей, например замка из песка или костюма куклы. Как мы отмечали ранее, некоторые дети периодически останавливаются, чтобы поразмышлять над своими проектами, прежде чем продолжить. Мы наблюдали подобное поведение высокоэффективных новаторов на новых рынках: после того, как они приняли общий подход к созданию и получению ценности, они остановились и огляделись, прежде чем зафиксировать особенности этой бизнес-модели.
Возможно, это самый поразительный вызов традиционным теориям стратегии, почти все из которых исходят из того, что обязательство и «полный вперед» — одно и то же.
В классических бережливых стартапах предприниматели и корпоративные новаторы пытаются определить потенциальных клиентов, точно определить, что они ценят, и агрессивно оптимизировать свои операции, чтобы доставить это прибыльным способом. Теоретически, если что-то пойдет не так, предприятие может быстро переключиться на новую бизнес-модель («быстро потерпеть неудачу»). Но на развивающемся рынке слишком ранняя попытка усовершенствовать бизнес-модель — даже ту, которая кажется хорошо работающей — может быть проблематичной. А поворот может быть дорогостоящим, трудным и трудоемким, поскольку он обычно включает в себя раскручивание и перестройку аспектов бизнес-модели компании.
На кладбище нового рынка полно фирм, застрявших в своих первоначальных моделях.
Мы узнали, что предпочтительнее намеренно оставлять бизнес-модель неопределенной. Наиболее успешные компании изначально определяют основные элементы своих бизнес-моделей (например, продукт, который некоторые клиенты сочтут лучше существующих решений, и ресурсы для его доставки), но оставляют другие элементы неопределенными.
Другими словами, они придерживаются единого шаблона для создания и получения ценности, но откладывают его оптимизацию.
Ранняя история Dropbox дает представление о преимуществах бдительного ожидания. Стартап создал огромную ценность, предоставив клиентам мгновенный доступ к своим файлам с любого компьютера через простой интерфейс перетаскивания; он стремился к простому в использовании продукту и условно-бесплатной модели для получения части этой ценности. Интересно, однако, что предприятие остановилось перед адаптацией своего предложения к потребителям (хотя в то время они были основными пользователями Dropbox) или построением операций вокруг исходного и наиболее значимого варианта использования (резервное копирование файлов). Благодаря своей надежной, но неопределенной модели Dropbox смог обеспечить дополнительные варианты использования — обмен файлами и совместную работу — и прибыльных новых клиентов: предприятий. К моменту подачи заявки на публикацию в 2018 году около 30% из 11 миллионов платных пользователей использовали групповой план Dropbox Business.
Любой новый рынок, скорее всего, преподнесет сюрпризы — непредвиденных клиентов и использование, которые не выявили бы никакие испытания. Неполная, частично разработанная бизнес-модель увеличивает вероятность того, что новаторы получат информацию, которую они не могли легко предвидеть. Как описал это один финтех-инвестор: «Чем меньше ограничений мы накладываем, тем лучше, потому что у нас больше возможностей для эмерджентного поведения, больше возможностей для открытий». Преднамеренно неопределенная бизнес-модель также позволяет предпринимателям развиваться в соответствии с меняющимся рынком. Предпочтения пользователей часто меняются на зарождающихся рынках, поскольку люди неожиданным образом взаимодействуют с инновациями. Например, компания SonoSite, пионер портативных ультразвуковых систем, создала веб-сайт (SonoSite Moments), на котором медицинские работники могли делиться информацией о том, как они используют свой ультразвуковой стетоскоп. Это помогло SonoSite узнать о непреднамеренном использовании и клиентах, таких как медсестры, находящие вены пациентов перед введением иглы, и медицинские миссионеры, диагностирующие пороки сердца у детей.
Эти открытия позволили SonoSite соответствующим образом адаптировать свою бизнес-модель.
Кладбище нового рынка заполнено компаниями, которые застряли в своих первоначальных бизнес-моделях. Возьмем, к примеру, Shyp, цель которого заключалась в том, чтобы забирать и отправлять посылки потребителям всего за 5 долларов (не считая почтовых расходов). Некоторое время компания быстро росла, достигнув оценки в 250 миллионов долларов; затем рост замедлился, и убытки настигли его. Вместо того, чтобы остановиться, чтобы изучить другие потенциальные источники ценности, такие как доставка для бизнеса, компания продолжала двигаться вперед. В конце концов, в начале 2018 года он закрылся. Компании, которые делают передышку перед усовершенствованием своих моделей, напротив, учатся, ожидая и наблюдая, что с большей вероятностью приведет к непредвиденным выводам, чем другие типы обучения. Поскольку пауза не требует больших затрат, она представляет относительно низкий риск. Предприниматели могут легко возобновить совершенствование бизнес-модели, когда команда больше не учится многому или когда кажется, что коллеги бегут вперед.
Julien Mauve
Об искусстве: В своих фотографиях Жюльен Мауве представляет, каково это — открыть для себя совершенно новый мир. Его работы исследуют наше желание утвердить свое присутствие в окружающих нас пейзажах.
Рассмотрим опыт Rent the Runway, компании, работающей на совершенно новом рынке стильной одежды напрокат. Основатели Дженн Хайман и Дженни Флейсс изначально представляли себе «шкаф в облаке», из которого женщины могли бы арендовать дизайнерскую одежду для таких случаев, как свадьбы. Они проверили эту идею, пригласив 140 женщин на два всплывающих мероприятия. Эти тесты помогли им составить профиль потенциальных клиентов и дали ответы на второстепенные вопросы, например о том, будет ли аренда одежды делом, которым женщины будут заниматься в одиночку или вместе.
Несмотря на то, что первоначальный бизнес стал популярным, компания захотела расширить спектр своих предложений. Предложение аксессуаров и сумок по подписке не имело большого успеха.
Поэтому основатели обратились к выжидательному ожиданию: они внимательно посмотрели на своих клиентов и на то, как они надеялись использовать RtR. Компания поняла, что большинство клиентов проводят пять дней в неделю в офисе. Они не просто хотели одежду для особого случая; они хотели стильную одежду для работы. Когда RtR расширилась в этом направлении, ее рост был обеспечен. Компании на зрелых рынках уже давно используют клиентов и информацию, которую они предоставляют, для внедрения инноваций; Компании нового рынка тоже могут.
Имеет смысл спросить, почему приверженность шаблону бизнес-модели эффективна на новых рынках, а полное ее немедленное выполнение — нет. Инвестиции в две или более разные модели просто слишком запутаны и слишком дороги. Но как только приверженность одной из них будет принята, предприниматели могут снизить скорость, с которой они совершенствуют элементы модели, и получать неожиданные выводы посредством пассивного обучения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предписания стратегии нового рынка не означают, что следует отказаться от общепринятых правил стратегии.